Сделано в Японии

Но в начале семидесятых годов, когда были восстановлены дипломатические отношения с Китайской Народной Республикой, расширились контакты и стали публиковаться сообщения о КНР, газеты стали часто помещать фотографии больших групп китайцев в одинаковых маодзэдуновских куртках, и пошли шутки насчет того, что, когда мы собираемся вместе, мы очень похожи на китайцев, изображенных на этих фотографиях.

Я решил сменить куртки. Поэтому на тридцать пятую годовщину «Сони» я обратился с просьбой к модельерам нескольких токийских универмагов с просьбой принять участие в конкурсе за контракт на конструирование модели и изготовление новых курток для всей компании. Я счел, что все модели, которые они предложили, очень хороши, и некоторые из наших работников носили эти куртки, чтобы посмотреть, удобно ли в них работать. Ни одной из них мы не могли отдать предпочтение. В конце концов я обратился с этой проблемой к моему другу, известному модельеру Иссэи Миякэ. Он пришел в компанию посмотреть, как работают люди. Он приходил на заводы, в лаборатории и конторы, чтобы понаблюдать, какие движения им приходится делать, и примерно через год он пришел с серой курткой с красным кантом простого и искусного покроя, с отстегивающимися рукавами, позволявшими превратить куртку в своего рода жилет, который можно было носить круглый год. Это положило конец жалобам; я правильно рассчитал, что даже если кому-то не понравятся эти куртки, он не очень-то будет жаловаться, если будет носить вещь, сделанную одним из лучших модельеров мира. Чтобы никто в этом не сомневался, я настоял на том, чтобы на каждой куртке Миякэ был его ярлык. Сегодня такие куртки вполне заменяют для работников «Сони» кредитную карточку в районе нашего завода. Когда люди носят куртку, они чувствуют себя частью нашей команды, и торговцы в округе часто продают нашим рабочим в кредит, полагаясь только на куртку и удостоверение.

II

Отношение японцев к работе, по-видимому, резко отличается от отношения американцев. Японцам гораздо ближе понятие о том, что любая работа почетна. Никто не будет смотреть сверху вниз на человека, который ушел на пенсию в пятьдесят пять-шестьдесят лет и продолжает зарабатывать деньги на менее престижной работе, чем та, которую он оставил. Я должен упомянуть, что для старших управляющих возраст, когда они должны уходить в отставку, обычно не устанавливается, и многие остаются на работе и в семьдесят и в восемьдесят с лишним лет.

В «Сони» установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в шестьдесят пять лет, но чтобы использовать опыт и знания бывших управляющих, которые ушли на пенсию, мы сохраняем их в качестве консультантов. Мы даем им кабинет и людей, так что они могут работать, не занимаясь повседневными делами компании, в Ибука-холле, здании, расположенном в пяти минутах от здания штаб-квартиры компании. Время от времени мы обращаемся к ним за советом, и они присутствуют на совещаниях и других собраниях в качестве представителей «Сони». Многие из тех, кто ушел в отставку с должности менеджеров, находят работу в качестве управляющих в маленьких компаниях или в дочерних компаниях «Сони», где их опыт и мастерство как менеджеров очень нужны и ценны.

Рабочие в целом готовы обучаться новым профессиям. В Японии никогда не существовало такой системы, как в Америке, когда человека учат какому-то делу, а когда ему предлагают работу, на которой он должен делать что-то еще, он отказывается; и пока он ищет работу, соответствующую его специфическим вкусам, ему даже оказывают помощь из государственных фондов. Ввиду особого положения Японии наши люди лишены такой роскоши. И уровень безработицы у нас в последнее время ниже трех процентов.

В основе одного из старых стилей менеджмента, который все еще практикуется многими компаниями в США и некоторыми компаниями в Японии, лежит представление о том, что успешной можно считать ту компанию, которая производит обычную продукцию наиболее эффективно и с наименьшими издержками. Эффективность при такой системе превращается в фетиш. В конечном счете она означает, что машины — это все и что идеальный завод — это полностью автоматизированный завод, быть может, даже завод без людей. Такой роботизированный менеджмент — это менеджмент дегуманизации.

Но в последние десятилетия техника развивалась беспрецедентными темпами, и это повлекло за собой усвоение новых знаний, новой информации и различной техники и технологии. Сегодня управляющие должны уметь создать новый бизнес раньше своих конкурентов, а не добиваться более высокой эффективности в производстве старой продукции. В США и Европе устаревшие малоэффективные рабочие места находятся сегодня под защитой, но не уделяется достаточно внимания новой технике.