Сделано в Японии

Слишком часто провозглашалась мысль о том, что техническое обслуживание не нужно, и когда эта философия одержала верх, качество обслуживания резко упало. Хранение деталей означает замораживание капитала в товарных запасах, неизбежную потерю процентов. Поэтому, говорили мне, согласно железной логике Гарвардской школы бизнеса надо прежде всего уменьшить запасы деталей для технического обслуживания. Когда мы планировали открыть большой центр обслуживания в Канзас-Сити, чтобы создать широкую сеть обслуживания, мне было очень трудно убедить руководство «Сонам» в том, что это нужная и хорошая идея. Я вновь и вновь доказывал Харви Шейну и другим, что, экономя деньги вместо того, чтобы вкладывать их в дело, можно получать прибыль лишь в течение короткого срока, но фактически вы тем самым превращаете в наличные накопления, сделанные в прошлом. Получать прибыль важно. Но необходимо вкладывать деньги, чтобы делать накопления, которые можно будет превратить в наличные в будущем.

Сегодня в электронной промышленности все меняется исключительно быстро. Единственное, в чем мы можем быть уверены, так это в том, что наш бизнес никогда не остановится. Между компаниями в Японии идет ожесточенная конкуренция. От простых магнитофонов мы перешли к видеомагнитофонам и компакт-дискам, от радиоламп к транзисторам, полупроводникам, интегральным схемам, сверхбольшим интегральным схемам, а в будущем мы можем заняться биочипами. Это поступательное развитие техники когда-нибудь позволит людям иметь дома такую аппаратуру, которую сегодня просто трудно себе представить. Будущее сулит много интересного.

Может показаться странным, но я пришел к выводу, что врагом этих нововведений может оказаться ваше собственная организация по сбыту, если дать ей слишком много воли, поскольку очень часто эти организации тормозят прогресс. Если вы производите принципиально новые товары, вам следует повторять работу с продавцами с тем, чтобы они могли рекламировать их публике, а это требует затрат. Сказанное означает осуществление инвестиций в НИОКР и новые заводы, а также в рекламу и стимулирование сбыта. Но это также означает, что некоторые популярные и прибыльные товары устаревают, причем зачастую именно те товары, которые давали вам наибольшую прибыль, потому что издержки на их создание уже окупили себя и вашим продавцам легко их продавать.

Но если вы станете думать только о прибылях, вы не увидите открывающихся впереди возможностей. А там, где компенсация связана с прибылями, как в большинстве американских компаний, управляющий очень часто говорит: «Зачем мне жертвовать сегодня собственными прибылями ради парня, который через несколько лет сменит меня на этом посту?» В США и Европе менеджеры слишком часто бросают работу над перспективным товаром, потому что издержки на опытно-конструкторские работы кажутся им чересчур высокими. Это весьма близорукая политика, которая может привести к потере конкурентоспособности.

Иногда продавцы стоят перед публикой, но фактически не руководят ею. Когда мы впервые выпустили на рынок наш портативный черно-белый видеомагнитофон «Юматик», мы почти тут же получили от одного американского оптовика заказ на пять тысяч видеомагнитофонов. Я сказал ему, что такой заказ, по-видимому, был слишком велик для тогдашнего рынка. Мало кто был тогда психологически готов купить такую технику. Я сказал, что когда имеешь дело с таким принципиально новым товаром, как «Юматик», необходима подготовительная работа: прежде чем надеяться на успех на рынке, надо подготовить для него базу, работая с заказчиками. У японских садоводов есть освященные временем приемы подготовки дерева к пересадке посредством постепенного и осторожного перевязывания корней на некоторое время, чтобы постепенно приспособить дерево к резким переменам, которые ему предстоит испытать. Этот процесс, который называется нэмаваси, требует времени и терпения, но если вы все сделали правильно, вашим вознаграждением станет здоровое пересаженное дерево. Реклама и стимулирование сбыта принципиально нового товара имеет такое же важное значение. Что касается первых «Юматиков», то для подготовки американской публики к этому новому изобретению почти ничего не было сделано, и я не был удивлен, что этот оптовик и розничные торговцы не смогли их продать. Затем разочарованный этой неудачей оптовик совершил самую грубую, с нашей точки зрения, ошибку. Он значительно уценил их, чтобы продать, нанеся удар по нашей репутации.