Сам себе MBA. (Самообразование на 100% )

Глин Холтон, консультант по управлению инвестиционными рисками

В детстве я был бойскаутом. Обычно скаутов учат оказывать первую помощь при несчастных случаях.

Помимо специальных навыков, я вынес из этого обучения две полезные идеи:

1) всегда делать шаг вперед и брать на себя личную ответственность, пока тебя не сменят более опытные профессионалы;

2) всегда отдавать прямые команды или обращаться с прямыми просьбами к одному конкретному человеку в конкретный момент времени.

Предположим, вы заняты покупками в магазине и человеку рядом с вами вдруг становится плохо. Если вы крикнете: «Эй, кто-нибудь, позвоните в скорую помощь!» — скорее всего, этого никто не сделает; когда много людей вокруг, каждый из них предположит: «Наверное, кто-нибудь уже позвонил». Гораздо эффективнее выделить в толпе одного человека, установить с ним зрительный контакт и очень четко сказать: «ВЫ — ЗВОНИТЕ В СКОРУЮ ПОМОЩЬ!» Будьте уверены: человек сразу же это сделает.

Апатия постороннего представляет собой обратную связь между количеством людей, способных совершить какое-то действие, и количеством людей, действительно его совершающих. Чем больше людей находится в толпе, тем меньшую ответственность испытывает в этой ситуации каждый ее участник.

Убийство в 1964 году Китти Дженовезе и инцидент, случившийся в 2009 году с Петру Бырлэдяну^[63], — это наполненные драматизмом и известные многим примеры апатии постороннего. В обоих случаях жертвы были атакованы на глазах большого количества свидетелей, однако никто не пришел им на помощь. И если в случае с Дженовезе относительно количества свидетелей есть определенные разногласия, то в случае с Бырлэдяну все было заснято на видео. Пока Бырлэдяну в метро истекал кровью от огнестрельного ранения, большинство людей, видевших, что именно происходит, просто проходили мимо.

Именно апатия постороннего поясняет низкую эффективность работы комитетов. Если вам доводилось работать с группой людей, не имеющих власти друг над другом, то вы знаете, о чем я говорю. До тех пор пока один человек не сделает шаг вперед и не возьмет на себя личную ответственность за происходящее, комитет может годами обсуждать те или иные возможные действия, нисколько не стремясь к их осуществлению. Каждый член комитета предполагает, что над решением задачи работает кто-то другой.

Лучший способ избежать апатии постороннего в области управления проектами состоит в том, чтобы убедиться, что у каждой задачи есть один ответственный за реализацию, а также четкие сроки выполнения. До тех пор пока каждый член команды не поймет, за что он отвечает и когда именно задание должно быть выполнено, дело не сдвинется с мертвой точки.

Всегда поручайте выполнение задачи единственному ответственному лицу и четко определяйте сроки. Только в этом случае люди будут отвечать за своевременное выполнение задания.

Ошибки планирования

Закон Хофштадтера: любое дело всегда длится дольше, чем ожидается, даже если учесть закон Хофштадтера.

Даглас Хофштадтер, ученый-когнитивист, лауреат Пулитцеровской премии за книгу «Гедель, Эшер, Бах. Эта бесконечная гирлянда»

Люди последовательно и постоянно допускают ошибки при планировании. Как ни печально, но любой план, пусть даже созданный самым умным и опытным руководителем или менеджером проекта, будет до ужаса ошибочным.

Как отмечают Джейсон Фрайд и Дэвид Хенссон в своей книге Rework ^[64], «планирование — это гадание». Причина, по которой большинству оно так плохо удается, заключается в том, что мы не всеведущи: непредвиденные события или обстоятельства могут оказать огромное влияние даже на самые детальные планы. Создавая планы, мы делаем предположения и используем интерпретацию для заполнения белых пятен, при этом умело пряча неприятную для нас реальность за официальным языком и красиво нарисованными графиками.

Люди склонны постоянно недооценивать время, затрачиваемое на работу Чем сложнее проект, тем больше связей в нем имеется. А чем больше связей, тем больше вероятность, что что-то когда-то пойдет не так.

Мы естественным образом склонны представлять себе сценарий, согласно которому все будет, как говорится, путем, и в результате обычно недооцениваем вероятность наступления негативных событий, способных спутать все карты. Крайне редко можно встретить план, в котором есть строчка: «Менеджер проекта заболевает мононуклеозом — прекращение работы на месяц».

---

63 Кэтрин Сьюзан Дженовезе — американка итальянского происхождения, проживавшая в Нью-Йорке. Ее имя вошло в историю (и в учебники социальной психологии) в связи с печальным событием: убийца забил ее до смерти на глазах нескольких свидетелей, ни один из которых не посчитал нужным вмешаться. Подобное явление получило название «синдром Дженовезе». Петру Бырлэдяну случайно оказался на улице в момент перестрелки, вспыхнувшей между представителями двух мафиозных групп. Получив ранение, он попытался найти убежище на станции метро, но прямо на входе в нее потерял сознание. Его жена отчаянно кричала о помощи, но испуганные люди пытались поскорее покинуть вестибюль. Некоторые снимали происходящее на мобильные телефоны. Помощь прибыла лишь через полчаса, хотя ближайшая больница находилась от места трагедии буквально в двух шагах. Прим. ред.

64 Фрайд Дж., Хенссон Д. Rework. Бизнес без предрассудков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. Прим. ред.