148  

Не доверяйте никаким предсказаниям: мир может измениться в один момент. Развивать в себе гибкость, которая поможет справиться с неизвестностью, намного эффективнее, чем притворяться провидцем.

Изменение

Выживут не самые сильные и не самые умные виды.

Выживут самые приспособленные.

Чарльз Дарвин, натуралист, основоположник теории эволюции

Все системы меняются. Такого понятия, как «система в покое», не существует.

Сложные системы находятся в состоянии непрерывного изменения. Конечно, невозможно предсказать, как именно изменится система в будущем, но то, что это произойдет, — неоспоримый факт. Планы, которые этого не учитывают, имеют ограниченную ценность.

Психологически нам тяжело осознать, что в мире происходят события, для которых, казалось бы, нет причин. Благодаря нашей способности к сопоставлению мы находим закономерности там, где их на самом деле нет. Как говорит Нассим Талеб, мы «одурачены случайностью»[68].

Ваш бизнес никогда не сможет достичь той точки, в которой все идеально и стабильно. Многие предприниматели и менеджеры беспочвенно полагают, что, развивая и совершенствуя свою компанию, можно создать крепкий, беспроигрышный, конкурентоспособный бизнес на многие десятилетия вперед. Безусловно, это приятная, но абсолютно не реализуемая мечта, ибо для ее воплощения необходим неизменный и стабильный мир, в котором ничего не происходит.

Все, что вы можете сделать, чтобы подстроиться под возможные изменения обстоятельств, — это развивать свою внутреннюю гибкость и маневренность. Чем гибче вы будете, тем успешнее справитесь с возможными проблемами, вызванными неизбежными изменениями.

Связи

Попытавшись тронуть что-то отдельное в природе, мы обнаруживаем, что оно тянет за собой все остальное во Вселенной.

Джон Мюир, натуралист

Все в мире взаимосвязано.

Сложные системы практически всегда функционируют на базе простых систем. Холодильник работает от электричества. И если местная электростанция выйдет из строя, он перестанет охлаждать продукты. Это и есть связи.

Чем крепче процессы в системе связаны между собой, тем больше вероятность того, что «локальная» поломка затронет и другие элементы системы.

«Сильно связанные» системы обычно строго упорядочены, зависят от времени и обладают небольшим уровнем запаса. Зачастую система разработана таким образом, что получить удачный результат можно только одним путем и провал на каком-либо отрезке этого пути может привести к отказу всей системы.

Примерами сильно связанных систем могут быть «машина Руба Голдберга» или детская настольная игра «Мышеловка». Если одна из костяшек домино не сможет толкнуть следующую, весь ряд останется стоять, то есть система застопорится.

Если вы знакомы с «методом критического пути» из области управления проектами, то понимаете всю важность связей. В основе этого метода лежит приоритетное значение тех задач, выполнение которых по порядку приведет к завершению проекта в срок. Любое изменение отдельной задачи обязательно затронет весь путь; любое промедление при выполнении отдельной задачи приведет к задержке выполнения всего проекта.

«Слабо связанные» системы свободнее, меньше зависят от времени, и вы можете решать несколько задач одновременно. В таких системах резерв больше, цель может быть достигнута несколькими разными способами.

Ослабить связи системы можно, устранив некоторые зависимости. Зависимость — это входные данные, необходимые для запуска следующей стадии процесса. Чем больше зависимостей, тем выше вероятность задержки или отказа всей системы.

Устранение таких зависимостей делает систему более свободной. Давайте вернемся к нашей сборочной линии: если двигатель нужно устанавливать раньше лобового стекла, любые проблемы с двигателем приведут к остановке всей линии. Если очередность установки не важна, то закончить сборку машины можно несколькими способами.

В книге «Как работать 4 часа в неделю» Тимоти Феррис описывает метод, который оказал существенное влияние на эффективность его компании. На ранних этапах работы, когда у менеджера возникала проблема с каким-нибудь клиентом, он должен был получать «добро» Тима на ее разрешение. В конце концов Тим ввел правило, согласно которому менеджеры могли предпринимать какие угодно действия, необходимые для решения проблемы, если их стоимость не выходила за рамки 400 долларов. Таким образом, его предприятие стало меньше зависеть от него самого.

  148  
Предыдущая страница Следующая страница
×
×