4  

3. Информатор (И). Разъясняет нам роли внутри организации, порядок принятия решений, изменения ситуации и т. п. Чаще всего хорошими информаторами являются секретари, так как они «сидят» на потоках внутренней информации. Для того чтобы сделать секретаря своим информатором, необходимо завязать и поддерживать с ним неформальные отношения.

4. Союзник (С). Союзник — это сотрудник, который готов помочь нам, но не имеет влияния на ЛПР. Тогда как можно задействовать его? Если союзников в организации много, они могут оказать коллективное влияние на ЦВ или ЛПР. Чаще всего это наши знакомые либо те работники, с которыми удалось завязать неформальные отношения.

5. Тень (Т). Тень — это сотрудник, который присутствует в нашем списке ключевых лиц, но роль которого мы пока не можем определить в силу недостатка информации. Что делать с ним? Как он может повлиять на процесс работы? Об этом можно узнать у информатора.

Затем для того, чтобы лучше понять систему взаимосвязей внутри закупочного центра, необходимо нарисовать карту организации, указав на ней должности сотрудников, роли и взаимосвязи в виде стрелочек (рис. 5).

Чаще всего нарисовать подробную карту организации с первого раза не удается, поскольку попросту не хватает информации о том, кто какие роли играет. Для планирования работы по сбору необходимой информации можно использовать следующие вопросы.[1]

1. Кто будет принимать решение? Через кого можно на него выйти?

2. Кто вам помогает сейчас? Может помочь? В чем их интерес?

3. Кто будет мешать? Почему?

4. Кто еще может быть ключевой фигурой?

5. Каковы отношения между центрами влияния, кто сильнее влияет на ЛПР?

6. Выявил ли я все ключевые фигуры?

7. Какую информацию надо собрать? Когда и как я это могу сделать?

8. Кто остается «темной лошадкой»?

9. Кому и за что следует предлагать откат?

Если продолжить рассматривать пример, изображенный на рис. 5, то в результате сбора информации может оказаться, что главный инженер лоббирует конкурента, так как тот ему пообещал откат. Исходя из полученной информации мы можем запланировать проведение переговоров об откате с главным инженером и выйти на него через начальника цеха.

Применение данной методики позволяет снизить объем откатов за счет отказа от выплат неключевым сотрудникам.

Одной из основных ошибок менеджеров по продажам является ведение переговоров об откате не с ЛПР. Чаще всего это связано с отсутствием детальной карты организации и знаний о схеме закупки. Однако встречаются и случаи сознательной дезинформации со стороны оппонента. В ряде случаев это делается в угоду личным амбициям, из простого желания «понадувать щеки»; иногда это схема личного обогащения: исполнитель, не принимающий решений, договаривается со всеми потенциальными поставщиками об откатах для себя и ждет, кто из них выиграет. В любом случае он получит свою «долю малую».

В связи с этим вспоминается характерная история, не относящаяся к коммерческой практике, но хорошо иллюстрирующая вышеописанную ситуацию. Преподаватель одного из вузов негласно пиарил себя как «человека, способного решать вопросы» получения зачетов и экзаменов у других преподавателей. Деньги он, само собой, брал авансом. Никаких переговоров ни с кем не вел и, соответственно, не делился. Когда к нему подходил «проплативший» студент, не сдавший экзамен или зачет, преподаватель делал удивленное лицо: не знаю, мол, почему так получилось. После чего возвращал деньги. Как вы понимаете, процент студентов из числа оплативших, которые сдали экзамены своими силами или просто постеснялись прийти за деньгами, был достаточно высок. На них наш персонаж и зарабатывал без каких-либо усилий и риска для себя.

Вообще в российских компаниях существуют два подхода к вопросу «кому давать деньги»:

• «точечные удары» — подход, при котором стимулируется только ЛПР;

• «пропитка» — деньги даются всем (или почти всем) сотрудникам, имеющим отношение к процессу закупки.

У нас нет высоких цен — у на есть большие откаты!

Из них, собственно, и складывается цена…

Плюс первого подхода — экономичность. Минус — возможные сбои в работе по причине незаинтересованности, а иногда сознательного саботажа и вредительства сотрудников, участвующих в процессе закупки.

  4  
Предыдущая страница Следующая страница
×
×