Переговоры об откате

Плюс «пропитки» — отсутствие сбоев в работе. Существует только один минус данного подхода — зачастую суммарный размер бонусов съедает нею маржу по сделке. В результате работать с «пропитанными» организациями становится просто невыгодно.

Практика показала, что эффективнее всего следующий подход: ЛПР в большинстве случаев стимулируется деньгами (подробнее вопрос о том, чем мотивировать разные типы ЛПР, мы рассмотрим ниже), остальные сотрудники — подарками. Конечно же, не стоит забывать об установлении и поддержании неформальных отношений, но об этом мы поговорим ниже.

Само собой разумеется, сбор информации об организации — это перманентный процесс, в котором нельзя поставить точку: его, как и ремонт, можно только начать.

Откат в телефонном контакте

Какова цель телефонного контакта с клиентом? Правильно! По большому счету это назначение личной встречи! Не будем вдаваться в нюансы техники телефонных переговоров — этому посвящена масса книг и тренингов. Основные вопросы, которые мы осветим здесь, — в каких случаях и в каком виде стоит предлагать откаты, что и кому следует говорить в ходе телефонной беседы.

Начнем с вопроса о том, с кем следует общаться по вопросам «откатинга». Ответ очевиден: с лицом, принимающим решение по данному вопросу. Соответственно, правило № 1 — все, что так или иначе касается отката, обсуждаем с ЛПР. При общении с остальными сотрудниками используем приемы установления неформальных отношений и прочие техники, известные в телемаркетинге. Основная цель телефонного контакта — выйти на ЛПР по данному вопросу и в большинстве случаев назначить с ним личную встречу. Остальных сотрудников используем для сбора информации. Конечно, возможны и исключения: в некоторых случаях имеет смысл сначала встретиться с кем-либо из лиц, участвующих в решении вашего вопроса, но не принимающих по нему решения, опять же для получения и уточнения уже имеющейся у вас информации.

Пчелка и та взятку берет

Правило, казалось бы, очевидное, но если бы вы знали, как часто переговоры ведутся и, соответственно, тема отката обсуждается вовсе не с тем сотрудником, с которым следовало бы! Характерен следующий диалог.

— Отдел снабжения. Иванов. Слушаю Вас!

— Здравствуйте! Меня зовут Петр Петров. Компания «Бета». Хочу предложить Вам сотрудничество в сфере X.

— Нам ничего не надо!

Или:

— У нас уже есть поставщик — мы всем довольны! и т. д.

— У нас есть интересные условия лично для Вас!

— Что Вы имеете в виду?

Или другой — чуть более продвинутый вариант:

— Отдел снабжения. Иванов. Слушаю Вас!

— Здравствуйте! Меня зовут Петр Петров. Компания «Бета». С кем я могу поговорить по вопросу сотрудничества в сфере X?

— Со мной.

— Хочу предложить Вам сотрудничество в сфере X!

— Нам ничего не надо!

Или:

— У нас уже есть поставщик — мы всем довольны! и т. д.

— У нас есть интересные условия лично для Вас!

— Что Вы имеете в виду?

Итог один и тот же.

Что неправильно в этих диалогах? Ответ прост: не выйдя на ЛПР и не собрав информацию, мы начинаем презентацию. Причем не важно чего — условий сотрудничества или возможности получить откат: результатом будут проваленные переговоры, застопорившиеся на первой стадии — этапе телефонного контакта.

Как же прояснить вопрос об ЛПР в ходе телефонного разговора? Конечно же, задавая вопросы.

Кто отвечает за вопрос X?

* * *

Кто принимает решение по вопросу X?

* * *

Как выглядит схема принятия решения по вопросу X?

* * *

Кто еще участвует в принятии решения о закупке?

Если, несмотря на все усилия, роль собеседника в начале разговора прояснить не удалось, в конце разговора следует задать косвенные вопросы, позволяющие получить нужную информацию о его статусе и системе принятия решений.

С кем еще из сотрудников Вашей организации, принимающих участие в закупке/решении данного вопроса, мне стоит обсудить данный вопрос?

* * *

Нужно ли будет с кем-либо согласовывать наши договоренности?

Получив ответы на эти вопросы, следует, в зависимости от ситуации, задать ряд уточняющих.

Директор принимает решение или только визирует подготовленный вариант?